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建筑设计企业人力资源管理需要大跃进

来源: 2018年07月08日

建筑设计企业人力资源管理需要“大跃进”

在葛尤电影《大腕》片尾处有一句经典对白:21世纪什么最贵?人才!对于智力密集型的建筑设计企业而言,无论在什么世纪,人才永远是最贵的。那么现在建筑设计企业的人力资源管理总体处于什么状态呢?在咨询的实践过程中,我们欣喜的看到,绝大多数的建筑设计企业已经意识到提高人力资源管理水平的战略性意义,并也正在为此采取一些积极的措施。但与此同时

建筑设计企业人力资源管理需要大跃进

,我们也清晰的看到,不少建筑设计企业人力资源管理的现状显著落后于人力资源管理对企业的战略性意义。这种管理滞后主要体现在三方面:

首先,人力资源管理的战略性高度与边缘化地位的不匹配。

在咨询过程中,领导们会告诉我们,建筑设计企业作为典型的人合型企业,没有人才企业也就没有生存力和发展劲,企业是非常重视人力资源管理的。确实,正如人力资源领域的权威学者戴夫乌尔里克打的比方:商业竞争好比打牌,在游戏中,技术、产品、成本只是普通的花色,它们是你参加这场游戏的最低要求,并不保证让你赢到最后;真正的王牌是组织能力,包括员工素质、学习能力、快速响应性等。实现组织能力的培养和提升正是人力资源管理的使命。

如果我们进一步问:人力资源管理对建筑设计企业的生存和发展的重要性是勿庸置疑的,那么我们企业已经为此做了些什么呢?结果有点令人沮丧。我们发现不少企业,即使是100多人的中型建筑设计企业,至今仍没有专门的人力资源管理部门,由办公室或行政部在顺带开展人力资源管理的相关工作;即使是设立人力资源部门的,我们也发现其所开展的工作是低价值的活动:考勤记录、人事劳动合同办理、薪水计发、培训组织等;虽然也参与人才招聘,但是被动的应付业绩拉动,没有从企业发展的战略角度进行人员规划;虽然也有绩效管理,但实际更多的是考核打分和考核表的统计,并没有建立一个完善的绩效提升系统。人力资源总是独居一隅,是一个与企业的业务毫不沾边、发言权和影响力非常有限的二线部门。肩负重任但无足轻重,这就是目前很大一部分建筑设计企业人力资源管理的真实写照。

其次,人力资源管理的系统性要求与局部性开展的不匹配。

人力资源管理本身是一个系统,通过选人、用人、育人、留人四个核心功能实现组织能力的提升,进而以实现组织战略目标。从右边的图中我们可以看到,从企业发展战略要求出发,以人力资源战略为统领,通过与组织架构、部门职能和岗位职责的有效衔接,在工作分析和工作设计的基础上,开展相关人员的选用,并匹配绩效和激励体系,以形成一个良性的互动系统。

但在咨询的实践过程中,我们遗憾的发现事实相去甚远。不仅仅是人力资源系统选、用、育、留没有有机衔接,而且人力资源系统与内部管理的其他系统也没有紧密机衔接。在咨询的过程中,经常会有领导问:你们做的部门职能、岗位职责工作量倒不小,但似乎没什么用啊?我们以什么标准招聘人才?员工需要做什么?给员工岗位薪酬确定的依据是什么?对员工进行绩效评价的依据是什么?企业对员工需要进行哪些方面的培训这些问题的答案都可以从部门职能和岗位职责中找到答案。事实上,部门职能和岗位职责是公司人力资源管理的基础性制度,这样也是我们通常会建议企业进行组织手册(部门职能、岗位职责)的梳理重要原因。

再次,人才的多样性需求和单一性供给的不匹配。

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